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员工管理,但对其效果表示怀疑

1 后台成本

前言

餐饮行业,虽然毛利高,可净利却比较低,而连锁品牌最后一定会走向正规化经营,如此一来,摊上公司管理成本后,不合理的财务结构,容易导致亏损。

当维修门店想要快速扩张或陷入瓶颈期,亟需提升门店战斗力时,“合伙人模式”确实被大多数老板看好,并愿意尝试。但是对其产生的积极影响,近5成的老板表示怀疑。

在去年,宅食送就削减了技术和营销组织转为外部合作、增加供应链标准化的程度、削减总部冗余人员,来缩减后台成本。

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开源与节流,对企业同等重要。

作者 | acqiche

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出处 | AC汽车

2 管理边界

原创转载请注明来源

俗话说,能者多劳,可过度消耗管理者的精力,会让前线员工豪无意义地等待工作结果,耽误协作组织的效率。

近期,AC汽车通过对连锁品牌的观察和研究,将连锁扩张因素大致分为四类,分别是人员、供应链、用户和地理位置。在提到人员驱动的维修连锁企业时,重点探讨了合伙人模式,因为这种模式能够成为连锁企业扩张的重要驱动力,帮助企业迅速开疆辟土,在不同地域站稳脚跟。

越少的沟通路径意味更高的效率和更低的损耗,这也意味着,每个岗位职责的管理边界定义,就存在挑战。

现如今,越来越多的维修企业老板也希望能用这种“股权激励”的方法,激发起员工的工作积极性,提升门店战斗力。

而一岗多能的员工策略更适合创业公司的初期,即尽量采用最小团队人数工作,内部施行项目制,每个人既有专属的工作职责,也会承担项目负责人的临时任命,并需要组织其他同事协同完成工作。

那么,合伙人制度到底如何?我们应该和谁合伙?怎么合伙?AC汽车近期针对这个话题展开了调研。

项目制,使企业更需要员工结果导向。

参与此次调研的企业中,65.77%为单店,18.92%为区域连锁,15.32%为全国连锁。

3 剔除惰性。

根据收到的反馈,总结如下:

关于剔除惰性,“我可以帮助你、培养你、给你时间,但是你要证明自己有被培养的价值。”

36.9%的门店实施了合伙人模式;45%的门店愿意尝试这一模式;但是只有19.8%的门店认为效果很不错,业绩明显提升;

在公司体系内,也许大家的起始点都一样,但是后来的际遇就相去甚远,第一种人,也许往公司的整体业务体系发展,分配的是整个公司的资源,获取公司利润;

推行合伙人模式的目的旨在提高员工积极性和培养及筛选骨干;

第二种人,可能发展为区域店长及以上,或学有所成后自己开店创业;

在合伙模式的选择上,利润分享制>员工持股制>收入分享制>劳资合伙制>劳动合作社;

然而第三种,只会在得过且过中沉默,要么在基层爬不上去,要么忍受不了离开。

至于合伙人模式产生的积极影响,看好的与保持怀疑的各占一半。

4发现价值

以下是调研详情:

为什么老板到最后都变得特别狠?

1、门店是否正在实施合伙人管理模式?

因为每个员工都有机会成为老板,屁股决定脑袋。

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遇到重要紧急的工作,当然交给有保障的人;

维修行业对合伙人制度看法不一,对于店长或门店管理层来说,合伙人有一定风险,如果门店经营不善,投资难以收回成本;另外,总部对门店的掌控力度大小,对于店长和门店管理层都是挑战。从调研结果来看,36.9%的门店实施了合伙人模式;45%的门店愿意尝试;11.7%的门店门店因执行问题放弃。

碰到并不那么重要的,就是培养员工的一个机会,作为老板,对待新人一定要有耐心,优秀的人会自己发光,但也要敢于承担试错风险,给更多锻炼机会。

2、综合效果如何?

看人看日常。

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比如货品存放问题:有人认为要预估产品的使用量进行订货,也有人提出在有限的空间里,将货品分门别类地放,还有人表示“我们店暂时没出现这类问题。”

19.8%的门店认为效果很不错,业绩明显提升;24.3%的门店认为效果一般,没有有效根除门店经营难题;过半的门店没有尝试,对效果不发表意见。

仅一个日报,我们都能窥出端倪不同店长的工作思路和可塑造的职业规划。

3、为什么要合伙?

5 持续激励

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没有任何一家企业能够给员工无限制地涨薪”,门店每年产生的利润是有天花板的,但是人不同,人的潜力是无穷的。

38.7%的门店是为了提升员工工作积极性,提升门店经营效率;28.8%的门店是为了培养和筛选骨干,是企业发展战略需要;25.2%的门店是为了创新管理模式,适应时代发展。

在宅食送,员工可以自己给自己加薪,这源于员工的晋升渠道不同。

4、和谁合伙?

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